El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, para comprarlas con nuestra propia compañía para hacerles mejoras.
Las empresas con se hace la comparación, pueden ser competidoras directas o pertenecientes a otro sector de la compañía que deseamos mejorar.
Esta técnica tiene como objetivo estudiar las estrategias, métodos y técnicas de empresas exitosas para alcanzar un alto nivel de competitividad.
Indice
El objetivo común de los tres tipos de benchmarking es ayudar a los managers a estudiar a su competencia.
Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los principales competidores.
La intención es realizar una comparación con nuestra empresa, y poder llevar a cabo mejoras que superen a la competencia.
Este tipo de benchmarking es costoso, por la recopilación de la información
El benchmarking interno se realiza en la misma compañía, para mejorar la efectividad de la misma.
Además, es usual que se desarrolle en empresas grandes que cuentan con grandes departamentos.
El proceso para ejecutar este tipo de benchmarking consiste en identificar un departamento o área, que gracias a sus resultados sea un ejemplo a seguir por lo demás áreas de la compañía.
Normalmente es el tipo de benchmarking que requiere menos recursos para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.
El benchmarking funcional tiene como objetivo identificar las mejores prácticas de una empresa, en el área que se quiere mejorar dentro de nuestra compañía .
Una de las ventajas de este tipo de benchmarking, es que para llevarlo adelante no es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.
Para ello, es necesario preguntarse ¿Qué quiero medir? lo cual debe estar relacionada con el área de nuestra empresa que queremos mejorar.
¿A quién voy a medir? define el tipo de benchmarking que vamos a seguir: competitivo, interno o funcional.
-¿Cómo vamos hacerlo? Define el equipo de trabajo, que se necesita para llevar a cabo el proyecto.
Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores.
La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa, en el tiempo.
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking.
Xerox aplicó la estrategia de benchmarking debido que a principio de los años 80 empresas cayó en sus ventas frente Minolta, Ricoh o Canon entre otras que irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión.
Las empresas competidoras ofrecían sus productos, con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox.
Ante esta situación esta compañía decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox.
El resultado de la investigación arrojo que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento adecuado.
En los siguientes años Xerox, adoptó el benchmarking como estrategia de mejora continua.
Ahora que ya tienes una idea bastante completa de en qué consiste el benchmarking, te sugiero lo que escuches lo que tus trabajadores tienen que decir para mejor tus debilidades empresariales.
Los trabajadores son los que en muchos casos interactúan con tus clientes o realizan tus procesos, disponen de información de primera mano.
Al final todo se trata lograr el éxito empresarial, que para alcanzarlo es necesario investigar nuestras debilidades, estar atento a nuevas ideas y tomar las decisiones más acertadas.
Licenciada en Comunicación Social con gran experiencia en periodismo, reportajes de investigación, planes de medio, notas de prensa, locutora certificada y con estudios en educomunicación.
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